O Grupo Pão de Açúcar fechou a compra da Globex Utilidades, que controla a rede varejista Ponto Frio. O valor da aquisição da participação dos controladores é de R$ 824,5 milhões, equivalente a 70,24% do capital total, parte desse valor será pago com ações.
Em comunicado, a companhia ressalta que, com essa aquisição, o Grupo Pão de Açúcar assume a liderança do varejo brasileiro, com cerca de R$ 26 bilhões de faturamento, mais de mil lojas e 79 mil funcionários.
" Com essa aquisição reiteramos nossa confiança no país. Estamos muito felizes e convictos que essa aquisição permitirá ao grupo operar de maneira mais competitiva gerando benefícios relevantes para o negócio e, consequentemente, para os nossos clientes e acionistas " , afirmou o presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar, Abilio Diniz, em comunicado.
A compra também coloca o Pão de Açúcar, como destacou no documento distribuído nesta segunda-feira, em estados onde não estava presente, como Espírito Santo, Mato Grosso, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Os R$ 824,5 milhões que serão desembolsados pelo Pão de Açúcar correspondem a R$ 9,4813 por ação. O pagamento será realizado da seguinte forma: aproximadamente 45,3% à vista, equivalente a R$ 373,43 milhões, e aproximadamente 54,7% a prazo, ou R$ 451,08 milhões, no quarto aniversário da data de conclusão, corrigido de acordo com a variação do CDI.
O Pão de Açúcar esclarece que o crédito referente à parcela do pagamento a prazo será usado pelos controladores da Globex na subscrição de ações de emissão do grupo. "Exclusivamente na hipótese dos Controladores optarem por usar seus créditos na subscrição de ações de emissão da CBD, o valor do crédito da parcela a prazo será acrescido em 10% para tal finalidade", completa a nota.
Com a compra do controle, o Pão de Açúcar fará oferta pública para aquisição das ações de titularidade dos acionistas minoritários, pagando 80% do preço pago aos controladores, ou R$ 7,58504 por papel. O pagamento aos minoritários terá o mesmo formado do pagamento aos controladores, ou seja, parte à vista e parte a prazo.
Os minoritários também poderão utilizar seus créditos decorrentes da parcela a prazo para subscrever ações do Pão de Açúcar. Caso optem por tal opção, o valor do crédito será acrescido em 10%.
Para viabilizar a utilização dos créditos na subscrição de ações, será realizado um aumento do capital social de Pão de Açúcar, no valor de até R$ 664,36 milhões mediante a emissão de até 16.609.046 ações preferenciais Classe B (PNB), a R$ 40,00 cada.
Essas ações PNB irão assegurar dividendo fixo no valor de R$ 0,01 por ação e preferência de reembolso no caso de liquidação do grupo, mas não terão direito a voto.
As ações preferenciais existentes do Pão de Açúcar (PCAR4) serão convertidas em ações referenciais classe A (PNA), sem qualquer alteração de seus direitos. Posteriormente, as ações PNB serão convertidas em ações PNA na proporção de 1 para 1.
Parte da conversão será feita 5 dias após a homologação do aumento de capital. Nesse caso, o Pão de Açúcar pagará a cada acionista original da Globex, a título de diferença, o valor de R$ 3,6927 por ação PNB corrigido pela variação do CDI da presente data até a data do seu efetivo pagamento.
Nas outras três datas de conversão - 6, 12 e 18 meses após a conclusão da operação - o Pão de Açúcar pagará aos acionistas que optarem por subscrever as ações PNB, o valor equivalente à diferença positiva entre o valor de R$ 40,00 por ação, devidamente ajustado de acordo com a variação do CDI, e o valor de mercado das ações PNA à época, calculado de acordo com a média ponderada do preço nos 15 pregões imediatamente anteriores a cada data de conversão.
Matéria do jornal Valor de hoje reportava a iminência de o grupo Pão de Açúcar anunciar a aquisição do Ponto Frio. Nela, constava que a transação tinha sido fechada no fim de semana.
Fonte: O Globo
Acadêmica: Ana Paula Knorst
segunda-feira, 8 de junho de 2009
quinta-feira, 4 de junho de 2009
Empreendedorismo: Inove ou Morra!!!
Criou-se uma mentalidade de que a inovação é divertida e desejável (coisa de gente inteligente), enquanto que o trabalho rotineiro é chato e pouco valioso (trabalho braçal). Tom Peters, por exemplo, infernizou a vida de todo mundo dizendo que todos nós devemos inovar o tempo inteiro. Obviamente, isso é impossível de fazer, e até destrutivo, mas mesmo assim tem gente preocupada porque passou 24 horas sem ter uma idéia genial.
Segundo Robert Sutton, professor de administração em Stanford, ao invés de pensar “Inove ou morra”, algumas pessoas deveriam pensar “Inove e morra”, porque muitas novas idéias e práticas são simplesmente péssimas, e muitas das idéias e práticas antigas são muito boas – é por isso que sobrevivem até hoje. Entretanto, também não podemos ficar estacionados no tempo, enquanto os concorrentes melhoram. O que precisamos, então, é descobrir um jeito de criar novas idéias que sejam realmente produtivas. Acontece que muitas pessoas falam que querem inovação e criatividade dentro da empresa, mas não querem mexer nos seus preconceitos nem mudar sua forma de trabalhar.
Ninguém viu
Criatividade, já disse um pensador, é olhar o que todo mundo olhou e ver o que ninguém viu. Para conseguir essa visão diferenciada, precisamos de gente nova ou gente diferente na empresa.
Infelizmente, com grande freqüência encontramos nas empresas pessoas com perfis muito parecidos e visões parecidas do mundo, da concorrência, do mercado, etc. Pela minha experiência, pessoas contestadoras duram pouco em empresas brasileiras. Afinal, somos treinados desde a infância a aceitar o que nos dizem e não questionar muito.
Mas precisamos de mais gente questionando se quisermos novos conceitos sendo desenvolvidos internamente – afinal, não podemos ficar eternamente atrás da concorrência, copiando tudo o que os outros fazem, sempre um passo atrás.
Bola de cristal
Para surgirem boas idéias, precisamos ter muitas idéias - a maioria ruins. Ao analisar o trabalho de alguns gênios artísticos, Sutton descobriu que essas pessoas não tinham uma porcentagem maior de sucessos – elas simplesmente produziam muito mais, e de formas diferentes. Ou seja, tinham mais sucessos, mas também mais fracassos. Isso funciona para empresas também.
Todos odiamos o fracasso, mas a verdade é que até hoje ninguém conseguiu descobrir um jeito de só ter idéias boas. Não existe bola de cristal que nos ajude a prever se uma idéia vai realmente decolar ou não. Analise sua própria empresa: quantas vezes um produto ou serviço que tinha tudo para dar certo acabou com uma performance medíocre? Quantas vezes somos surpreendidos por um produto ou serviço que alcança resultados positivos inesperados? Isso acontece o tempo inteiro: é quase impossível prever resultados concretos, por mais ‘bagagem’ que sua equipe tenha.
Experimentar é preciso
Somos tão ruins em prever sucessos e fracassos que muitas vezes a única forma de descobrir se alguma coisa vai funcionar ou não é experimentando. Mas o que fazer se não funcionar? A maioria das empresas castiga de alguma forma as pessoas envolvidas no projeto, ao invés de aprender com o assunto. Só que a verdadeira aprendizagem ocorre quando as coisas dão errado. Alguém que só teve sucessos não aprendeu muita coisa, e possivelmente não saberá o que fazer caso alguma coisa diferente ocorra.
Logo, as empresas têm que estimular novos projetos, estimular sucessos, dissecar e aprender com os fracassos e somente castigar a falta de atividade (principalmente mental) – este sim o maior pecado que podemos cometer. Um dado interessante: de acordo com Sutton, que estudou profundamente o assunto, a melhor forma de fazer com que uma idéia funcione é acreditando nela de verdade.
Crença no sucesso
Mais de 500 estudos realizados até hoje demonstram claramente que a crença no sucesso de uma idéia, mesmo que sejam necessárias determinação e persistência, ajudam enormemente na sua realização. O engraçado é que até mesmo acreditar firmemente em idéias erradas pode fazer com que elas acabem dando certo, pois mais uma vez a determinação e a persistência fazem com que as pessoas continuem lutando e se adaptando, transformando o conceito original errado em algo que no final dá certo.
E é isso o que realmente importa: dar certo. Para Sutton, a chave do sucesso a longo prazo não é a habilidade de inventar novos produtos ou serviços, mas sim a capacidade de adaptação, inventando novas formas de pensar e agir.
Diferencial competitivo
Existe uma verdade pouco comentada sobre a criatividade lucrativa: muitas vezes, os melhores resultados são conseguidos simplesmente copiando idéias antigas, adaptando-as para as novas condições, de novas formas, em novos lugares, novas combinações, etc.
Num mundo em que temos concorrentes cada vez mais agressivos, consumidores cada vez mais exigentes, e condições de mercado mudando a toda hora, a criatividade é sem dúvida alguma um grande diferencial competitivo. Entretanto, a criatividade causa desconforto, pois ela, por definição, muda a forma pela qual vemos o mundo e fazemos as coisas.
Mudanças
Para sobreviver e prosperar um condições cada vez mais complicadas, precisamos aprender a lidar com esse desconforto. Mais do que isso, temos que fazer todos na empresa aprenderem a lidar (e aceitar) as mudanças, e até mesmo encorajá-las e estimulá-las, para não correr o risco de terminarmos rodeados de dinossauros. E quem não conseguir se adaptar será inexoravelmente extinto.
O segredo então é continuar inovando, sem deixar de lado o que já está funcionando. Vamos aprender com nossos erros e continuar fazendo o que vem dando certo, adaptando as novas idéias de sucesso ao que já vem sendo feito. Quem fizer isso com certeza vai ganhar muito dinheiro.
Fonte: Portal do Administrador
Acadêmica: Kaline R. Aires
Segundo Robert Sutton, professor de administração em Stanford, ao invés de pensar “Inove ou morra”, algumas pessoas deveriam pensar “Inove e morra”, porque muitas novas idéias e práticas são simplesmente péssimas, e muitas das idéias e práticas antigas são muito boas – é por isso que sobrevivem até hoje. Entretanto, também não podemos ficar estacionados no tempo, enquanto os concorrentes melhoram. O que precisamos, então, é descobrir um jeito de criar novas idéias que sejam realmente produtivas. Acontece que muitas pessoas falam que querem inovação e criatividade dentro da empresa, mas não querem mexer nos seus preconceitos nem mudar sua forma de trabalhar.
Ninguém viu
Criatividade, já disse um pensador, é olhar o que todo mundo olhou e ver o que ninguém viu. Para conseguir essa visão diferenciada, precisamos de gente nova ou gente diferente na empresa.
Infelizmente, com grande freqüência encontramos nas empresas pessoas com perfis muito parecidos e visões parecidas do mundo, da concorrência, do mercado, etc. Pela minha experiência, pessoas contestadoras duram pouco em empresas brasileiras. Afinal, somos treinados desde a infância a aceitar o que nos dizem e não questionar muito.
Mas precisamos de mais gente questionando se quisermos novos conceitos sendo desenvolvidos internamente – afinal, não podemos ficar eternamente atrás da concorrência, copiando tudo o que os outros fazem, sempre um passo atrás.
Bola de cristal
Para surgirem boas idéias, precisamos ter muitas idéias - a maioria ruins. Ao analisar o trabalho de alguns gênios artísticos, Sutton descobriu que essas pessoas não tinham uma porcentagem maior de sucessos – elas simplesmente produziam muito mais, e de formas diferentes. Ou seja, tinham mais sucessos, mas também mais fracassos. Isso funciona para empresas também.
Todos odiamos o fracasso, mas a verdade é que até hoje ninguém conseguiu descobrir um jeito de só ter idéias boas. Não existe bola de cristal que nos ajude a prever se uma idéia vai realmente decolar ou não. Analise sua própria empresa: quantas vezes um produto ou serviço que tinha tudo para dar certo acabou com uma performance medíocre? Quantas vezes somos surpreendidos por um produto ou serviço que alcança resultados positivos inesperados? Isso acontece o tempo inteiro: é quase impossível prever resultados concretos, por mais ‘bagagem’ que sua equipe tenha.
Experimentar é preciso
Somos tão ruins em prever sucessos e fracassos que muitas vezes a única forma de descobrir se alguma coisa vai funcionar ou não é experimentando. Mas o que fazer se não funcionar? A maioria das empresas castiga de alguma forma as pessoas envolvidas no projeto, ao invés de aprender com o assunto. Só que a verdadeira aprendizagem ocorre quando as coisas dão errado. Alguém que só teve sucessos não aprendeu muita coisa, e possivelmente não saberá o que fazer caso alguma coisa diferente ocorra.
Logo, as empresas têm que estimular novos projetos, estimular sucessos, dissecar e aprender com os fracassos e somente castigar a falta de atividade (principalmente mental) – este sim o maior pecado que podemos cometer. Um dado interessante: de acordo com Sutton, que estudou profundamente o assunto, a melhor forma de fazer com que uma idéia funcione é acreditando nela de verdade.
Crença no sucesso
Mais de 500 estudos realizados até hoje demonstram claramente que a crença no sucesso de uma idéia, mesmo que sejam necessárias determinação e persistência, ajudam enormemente na sua realização. O engraçado é que até mesmo acreditar firmemente em idéias erradas pode fazer com que elas acabem dando certo, pois mais uma vez a determinação e a persistência fazem com que as pessoas continuem lutando e se adaptando, transformando o conceito original errado em algo que no final dá certo.
E é isso o que realmente importa: dar certo. Para Sutton, a chave do sucesso a longo prazo não é a habilidade de inventar novos produtos ou serviços, mas sim a capacidade de adaptação, inventando novas formas de pensar e agir.
Diferencial competitivo
Existe uma verdade pouco comentada sobre a criatividade lucrativa: muitas vezes, os melhores resultados são conseguidos simplesmente copiando idéias antigas, adaptando-as para as novas condições, de novas formas, em novos lugares, novas combinações, etc.
Num mundo em que temos concorrentes cada vez mais agressivos, consumidores cada vez mais exigentes, e condições de mercado mudando a toda hora, a criatividade é sem dúvida alguma um grande diferencial competitivo. Entretanto, a criatividade causa desconforto, pois ela, por definição, muda a forma pela qual vemos o mundo e fazemos as coisas.
Mudanças
Para sobreviver e prosperar um condições cada vez mais complicadas, precisamos aprender a lidar com esse desconforto. Mais do que isso, temos que fazer todos na empresa aprenderem a lidar (e aceitar) as mudanças, e até mesmo encorajá-las e estimulá-las, para não correr o risco de terminarmos rodeados de dinossauros. E quem não conseguir se adaptar será inexoravelmente extinto.
O segredo então é continuar inovando, sem deixar de lado o que já está funcionando. Vamos aprender com nossos erros e continuar fazendo o que vem dando certo, adaptando as novas idéias de sucesso ao que já vem sendo feito. Quem fizer isso com certeza vai ganhar muito dinheiro.
Fonte: Portal do Administrador
Acadêmica: Kaline R. Aires
terça-feira, 2 de junho de 2009
IPC-Fipe encerra maio com elevação de 0,33%
A alta mais expressiva do mês veio do segmento Despesas Pessoais, que avançou 1,68%, enquanto Saúde cresceu 0,75%
SÃO PAULO - O Índice de Preços ao Consumidor (IPC) no município de São Paulo subiu 0,33% no fim de maio após ter ficado em 0,34% nas três prévias do mês. Despesas pessoais registraram a alta mais expressiva no fechamento do mês passado, de 1,68%, porém menos acentuada do que aquela verificada na terceira medição, de 2,06%. Os dados são da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe).
No levantamento divulgado nesta terça-feira (01/06), Saúde cresceu 0,75% no encerramento de maio seguindo acréscimo de 1,13% na apuração anterior. Vestuário saiu de aumento de 0,40% para 0,27% e Habitação passou de 0,17% para 0,19% de avanço.
Alimentação, que tinha declinado 0,27% na terceira quadrissemana de maio, chegou ao fim daquele mês com expansão de 0,07%. Educação verificou ampliação de 0,06% contra 0,04% da leitura antecedente. No terreno negativo, Transporte marcou queda de 0,12% depois de ceder 0,06%.
Vale notar que, em abril, o IPC-Fipe apresentou acréscimo de 0,31%.
Acadêmica: Franciele Sachet
Fonte: Revista Época/ 02-06
SÃO PAULO - O Índice de Preços ao Consumidor (IPC) no município de São Paulo subiu 0,33% no fim de maio após ter ficado em 0,34% nas três prévias do mês. Despesas pessoais registraram a alta mais expressiva no fechamento do mês passado, de 1,68%, porém menos acentuada do que aquela verificada na terceira medição, de 2,06%. Os dados são da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe).
No levantamento divulgado nesta terça-feira (01/06), Saúde cresceu 0,75% no encerramento de maio seguindo acréscimo de 1,13% na apuração anterior. Vestuário saiu de aumento de 0,40% para 0,27% e Habitação passou de 0,17% para 0,19% de avanço.
Alimentação, que tinha declinado 0,27% na terceira quadrissemana de maio, chegou ao fim daquele mês com expansão de 0,07%. Educação verificou ampliação de 0,06% contra 0,04% da leitura antecedente. No terreno negativo, Transporte marcou queda de 0,12% depois de ceder 0,06%.
Vale notar que, em abril, o IPC-Fipe apresentou acréscimo de 0,31%.
Acadêmica: Franciele Sachet
Fonte: Revista Época/ 02-06
Taxa de desemprego na zona do euro sobe ao nível mais alto desde 1999
A taxa de desemprego aumentou para 9,2% na zona do euro em abril, enquanto a taxa de desocupação passou para 8,6% na União Europeia.
SÃO PAULO - A taxa de desemprego na zona do euro aumentou para 9,2% em abril depois de ficar em 8,9% um mês antes. No quarto mês de 2008, o indicador situou-se em 7,3%.
Na União Europeia, o nível de desocupação passou de 8,4% em março para 8,6% um mês depois. Em abril do ano passado, estava em 6,8% naquela área.
Conforme pesquisa da agência de estatísticas Eurostat, a taxa de desemprego na região do euro foi a mais alta desde setembro de 1999. No bloco europeu, foi a mais significativa desde janeiro de 2006.
O organismo estima que 20,825 milhões de pessoas na União Europeia estavam sem emprego em abril, sendo que 14,579 milhões enfrentavam essa condição na zona do euro. No comparativo com março, o número de pessoas desempregadas cresceu em 556 mil no bloco europeu e em 396 mil na zona do euro.
Acadêmica: Franciele Sachet
Fonte: www.globo.com
SÃO PAULO - A taxa de desemprego na zona do euro aumentou para 9,2% em abril depois de ficar em 8,9% um mês antes. No quarto mês de 2008, o indicador situou-se em 7,3%.
Na União Europeia, o nível de desocupação passou de 8,4% em março para 8,6% um mês depois. Em abril do ano passado, estava em 6,8% naquela área.
Conforme pesquisa da agência de estatísticas Eurostat, a taxa de desemprego na região do euro foi a mais alta desde setembro de 1999. No bloco europeu, foi a mais significativa desde janeiro de 2006.
O organismo estima que 20,825 milhões de pessoas na União Europeia estavam sem emprego em abril, sendo que 14,579 milhões enfrentavam essa condição na zona do euro. No comparativo com março, o número de pessoas desempregadas cresceu em 556 mil no bloco europeu e em 396 mil na zona do euro.
Acadêmica: Franciele Sachet
Fonte: www.globo.com
segunda-feira, 1 de junho de 2009
General Motors recorre à concordata nos EUA
Montadora receberá mais de US$ 30,1 bilhões em ajuda dos EUA.
Governo americano terá 60% da empresa e o canadense terá 12%.
A General Motors acaba de pedir proteção do Capítulo 11 da Lei de Falências norte-americana para garantir a sobrevivência de suas operações. Tribunal de Falências de Nova York confirmou o pedido nesta segunda-feira (1º). Essa é a maior concordata da história da indústria nos Estados Unidos.
O presidente americano, Barack Obama, deve falar às 12h55 (de Brasília) sobre a reestruturação da indústria automobilística. O diretor geral da GM, Fritz Henderson, deve em seguida dar uma entrevista à imprensa, às 13h15 (de Brasília), em Nova York.
VEJA A LINHA DO TEMPO DA CRISE DA GENERAL MOTORS
Com a concorada, a GM receberá mais de US$ 30,1 bilhões em ajuda do governo dos Estados Unidos, que terá 60% do capital da empresa. No total, a administração norte-americana irá injetar na companhia US$ 50 bilhões, sendo que US$ 20 bilhões já foram liberados, quando a indústria automobilística local pediu ajuda financeira para fugir da falência.
O montante será reforçado por US$ 9,5 bilhões dos governos do Canadá e da província de Ontário, que ficarão com 12% das ações. O fundo de previdência dos funcionários da GM assumirá 17,5% do pacote acionário. Outros 10% ficarão nas mãos dos antigos credores proprietários de obrigações não garantias que aceitaram o plano de reestruturação.
O processo de concordata durará entre 60 e 90 dias e resultará no fechamento de 11 fábricas. De acordo com a General Motors, as operações na China e no Brasil serão mantidas.
Mas em um sinal de progresso no esforço do governo, um juiz de falências aprovou a venda de praticamente todos os ativos da Chrysler para um grupo liderado pela italiana Fiat. A recuperação judicial da Chrysler, também financiada pelo Tesouro norte-americano, era vista como um teste para uma reorganização da GM, que é muito maior e complexa que a da rival.
Confira os principais pontos da concordata da GM
Sacrifícios compartilhados
- A GM deverá de manter rentável com 10 milhões de veículos vendidos nos Estados Unidos por ano. Até o momento, seu ponto de equilíbrio era uma venda anual de 16 milhões de veículos;
- O sindicato dos trabalhadores do setor automotivo (UAW) fez concessões importantes nos salários e na cobertura de saúde para os seus aposentados;
- Os credores aceitaram trocar os US$ 27,1 bilhões de dólares de dívidas por 10% das ações da nova empresa;
- A GM vai fechar 11 fábricas e interromper a produção em outras três, mas ainda não foram especificadas quais.
A criação da Nova GM
- O Departamento do Tesouro dos Estados Unidos vai liberar US$ 30,1 bilhões para ajudar a GM durante a sua reestruturação. Em troca, o governo norte-americano terá 60% do controle acionário da nova sociedade;
- O Canadá e a província de Ontário (onde a GM tem várias fábricas) vão desembolsar US$ 9,5 bilhões e receberão 12% das ações;
- A nova GM vai criar um fundo encarregado de financiar a cobertura dos planos de saúde dos aposentados. Este fundo contará com 17,5% do capital acionário e recebirá bônus que lhe permitirão adquirir mais 2,5%;
- A nova GM terá muito menos dívidas e um balanço de capital que lhe permitirá reinvestir em suas atividades;
- A nova empresa vai desenvolver carros compactos e menos poluentes
A gestão do governo dos EUA
- O governo norte-americano declarou que não deseja contar com a participação do capital acionário da empresa mais tempo do que o necessário;
- O governo não vai interferir na gestão da empresa.
As garantias
- A GM continuará honrando as garantias oferecidas aos consumidores que compraram seus automóveis.
O processo de reestruturação
- Durante a sua reestruturação a GM funcionará normalmente
Fonte: www.g1.com.br
Acadêmico: Tiago Fazolo
Governo americano terá 60% da empresa e o canadense terá 12%.
A General Motors acaba de pedir proteção do Capítulo 11 da Lei de Falências norte-americana para garantir a sobrevivência de suas operações. Tribunal de Falências de Nova York confirmou o pedido nesta segunda-feira (1º). Essa é a maior concordata da história da indústria nos Estados Unidos.
O presidente americano, Barack Obama, deve falar às 12h55 (de Brasília) sobre a reestruturação da indústria automobilística. O diretor geral da GM, Fritz Henderson, deve em seguida dar uma entrevista à imprensa, às 13h15 (de Brasília), em Nova York.
VEJA A LINHA DO TEMPO DA CRISE DA GENERAL MOTORS
Com a concorada, a GM receberá mais de US$ 30,1 bilhões em ajuda do governo dos Estados Unidos, que terá 60% do capital da empresa. No total, a administração norte-americana irá injetar na companhia US$ 50 bilhões, sendo que US$ 20 bilhões já foram liberados, quando a indústria automobilística local pediu ajuda financeira para fugir da falência.
O montante será reforçado por US$ 9,5 bilhões dos governos do Canadá e da província de Ontário, que ficarão com 12% das ações. O fundo de previdência dos funcionários da GM assumirá 17,5% do pacote acionário. Outros 10% ficarão nas mãos dos antigos credores proprietários de obrigações não garantias que aceitaram o plano de reestruturação.
O processo de concordata durará entre 60 e 90 dias e resultará no fechamento de 11 fábricas. De acordo com a General Motors, as operações na China e no Brasil serão mantidas.
Mas em um sinal de progresso no esforço do governo, um juiz de falências aprovou a venda de praticamente todos os ativos da Chrysler para um grupo liderado pela italiana Fiat. A recuperação judicial da Chrysler, também financiada pelo Tesouro norte-americano, era vista como um teste para uma reorganização da GM, que é muito maior e complexa que a da rival.
Confira os principais pontos da concordata da GM
Sacrifícios compartilhados
- A GM deverá de manter rentável com 10 milhões de veículos vendidos nos Estados Unidos por ano. Até o momento, seu ponto de equilíbrio era uma venda anual de 16 milhões de veículos;
- O sindicato dos trabalhadores do setor automotivo (UAW) fez concessões importantes nos salários e na cobertura de saúde para os seus aposentados;
- Os credores aceitaram trocar os US$ 27,1 bilhões de dólares de dívidas por 10% das ações da nova empresa;
- A GM vai fechar 11 fábricas e interromper a produção em outras três, mas ainda não foram especificadas quais.
A criação da Nova GM
- O Departamento do Tesouro dos Estados Unidos vai liberar US$ 30,1 bilhões para ajudar a GM durante a sua reestruturação. Em troca, o governo norte-americano terá 60% do controle acionário da nova sociedade;
- O Canadá e a província de Ontário (onde a GM tem várias fábricas) vão desembolsar US$ 9,5 bilhões e receberão 12% das ações;
- A nova GM vai criar um fundo encarregado de financiar a cobertura dos planos de saúde dos aposentados. Este fundo contará com 17,5% do capital acionário e recebirá bônus que lhe permitirão adquirir mais 2,5%;
- A nova GM terá muito menos dívidas e um balanço de capital que lhe permitirá reinvestir em suas atividades;
- A nova empresa vai desenvolver carros compactos e menos poluentes
A gestão do governo dos EUA
- O governo norte-americano declarou que não deseja contar com a participação do capital acionário da empresa mais tempo do que o necessário;
- O governo não vai interferir na gestão da empresa.
As garantias
- A GM continuará honrando as garantias oferecidas aos consumidores que compraram seus automóveis.
O processo de reestruturação
- Durante a sua reestruturação a GM funcionará normalmente
Fonte: www.g1.com.br
Acadêmico: Tiago Fazolo
sexta-feira, 29 de maio de 2009
Mudança que dá gosto
Pai e filho conquistam grandes clientes com inovações em sobremesas congeladas e esperam faturar R$ 13 milhões em 2009.
Os olhos brilham e a voz muda de timbre quando Marcelo Beyruti, 31 anos, conta à história do negócio que criou com o pai, Nelson Beyruti, 62 anos. Especializada em sobremesas congeladas, a Mr. Bey Sobremesas Premium fabrica em média 60 toneladas de doces mensalmente, distribuídos para mais de 400 cidades em 12 estados. Com conquistas dignas de grandes companhias, a fábrica de Campinas, no interior de São Paulo, tem estrutura enxuta de 100 funcionários e linha de produção que mescla processos automatizados e artesanais. Crescendo de 25% a 30% ao ano desde 2005, a Mr. Bey espera faturar R$ 13 milhões em 2009, 20% a mais do que no ano passado. Um dos ícones de seu sucesso são os supermercados Pão de Açúcar, que colocam as tortas e bolos da dupla nas prateleiras ao lado de nomes conhecidos, como a linha Miss Daisy, da Sadia. "Entrar no mercado por uma das maiores redes de supermercado do país facilitou as negociações com outros varejistas", diz Marcelo.
Apesar de a marca ter sido lançada em 2005, sua origem remonta a 1998, quando Nelson e Marcelo começaram a produzir coalhada seca. A combinação da tradição libanesa da família com a observação atenta às necessidades dos consumidores, resultou em uma mercadoria inédita: a iguaria árabe industrializada, com validade de 30 dias. O feito foi responsável por abrir as portas do Grupo Pão de Açúcar para a empresa, então batizada Alibey Alimentos Especiais. "Além de identificar uma oportunidade, eles entenderam as necessidades dos clientes em termos de qualidade, embalagens, preços e logística", afirma Roberto Nascimento de Oliveira, professor do Núcleo de Varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Para Mariangela Ikeda, diretora comercial de perecíveis do Grupo Pão de Açúcar, os maiores diferenciais dos Beyruti são a qualidade e a padronização, combinação difícil de encontrar entre os pequenos fornecedores de confeitaria. "São produtos voltados para as classes AA e AB", diz.
Pai e filho conseguiram tantas mudanças, sem fazer uso da terceirização, porque recrutaram profissionais tarimbados de grandes companhias para assumir todos os cargos-chave da empresa. "Se você não contrata gente qualificada, vai continuar sempre um negócio familiar e sem profissionalismo", diz Nelson. Na área comercial, a mudança adotada veio na forma de um call center interno, que telefona em dia e horário pré-combinados para cada um dos clientes e confirma os pedidos da semana. "Nossos parceiros não ligam para fazer encomendas", conta Marcelo. A ferramenta, em funcionamento há dois anos, estimula as vendas e organiza as rotas de entrega para o food service.
No entanto, o sucesso de hoje não é resultado só de acertos. Eles revelam já haver criado produtos inadequados por não terem feito pesquisa de mercado; contratando pessoas com foco diferente do deles; esquecido de comunicar departamentos a respeito de lançamentos; e errado na logística de entrega das mercadorias congeladas. Coisas da vida empreendedora. "Todos os dias tem algo para ser revisto e é preciso saber retroceder", afirma Nelson. As lições foram aprendidas e, por enquanto, a dupla tem apenas uma reclamação: "Com tanta sobremesa, está difícil manter a silhueta".
Fonte: Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios
Academica: Vanessa Hermann
Os olhos brilham e a voz muda de timbre quando Marcelo Beyruti, 31 anos, conta à história do negócio que criou com o pai, Nelson Beyruti, 62 anos. Especializada em sobremesas congeladas, a Mr. Bey Sobremesas Premium fabrica em média 60 toneladas de doces mensalmente, distribuídos para mais de 400 cidades em 12 estados. Com conquistas dignas de grandes companhias, a fábrica de Campinas, no interior de São Paulo, tem estrutura enxuta de 100 funcionários e linha de produção que mescla processos automatizados e artesanais. Crescendo de 25% a 30% ao ano desde 2005, a Mr. Bey espera faturar R$ 13 milhões em 2009, 20% a mais do que no ano passado. Um dos ícones de seu sucesso são os supermercados Pão de Açúcar, que colocam as tortas e bolos da dupla nas prateleiras ao lado de nomes conhecidos, como a linha Miss Daisy, da Sadia. "Entrar no mercado por uma das maiores redes de supermercado do país facilitou as negociações com outros varejistas", diz Marcelo.
Apesar de a marca ter sido lançada em 2005, sua origem remonta a 1998, quando Nelson e Marcelo começaram a produzir coalhada seca. A combinação da tradição libanesa da família com a observação atenta às necessidades dos consumidores, resultou em uma mercadoria inédita: a iguaria árabe industrializada, com validade de 30 dias. O feito foi responsável por abrir as portas do Grupo Pão de Açúcar para a empresa, então batizada Alibey Alimentos Especiais. "Além de identificar uma oportunidade, eles entenderam as necessidades dos clientes em termos de qualidade, embalagens, preços e logística", afirma Roberto Nascimento de Oliveira, professor do Núcleo de Varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Para Mariangela Ikeda, diretora comercial de perecíveis do Grupo Pão de Açúcar, os maiores diferenciais dos Beyruti são a qualidade e a padronização, combinação difícil de encontrar entre os pequenos fornecedores de confeitaria. "São produtos voltados para as classes AA e AB", diz.
Pai e filho conseguiram tantas mudanças, sem fazer uso da terceirização, porque recrutaram profissionais tarimbados de grandes companhias para assumir todos os cargos-chave da empresa. "Se você não contrata gente qualificada, vai continuar sempre um negócio familiar e sem profissionalismo", diz Nelson. Na área comercial, a mudança adotada veio na forma de um call center interno, que telefona em dia e horário pré-combinados para cada um dos clientes e confirma os pedidos da semana. "Nossos parceiros não ligam para fazer encomendas", conta Marcelo. A ferramenta, em funcionamento há dois anos, estimula as vendas e organiza as rotas de entrega para o food service.
No entanto, o sucesso de hoje não é resultado só de acertos. Eles revelam já haver criado produtos inadequados por não terem feito pesquisa de mercado; contratando pessoas com foco diferente do deles; esquecido de comunicar departamentos a respeito de lançamentos; e errado na logística de entrega das mercadorias congeladas. Coisas da vida empreendedora. "Todos os dias tem algo para ser revisto e é preciso saber retroceder", afirma Nelson. As lições foram aprendidas e, por enquanto, a dupla tem apenas uma reclamação: "Com tanta sobremesa, está difícil manter a silhueta".
Fonte: Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios
Academica: Vanessa Hermann
quarta-feira, 27 de maio de 2009
Até junho, Ponto Frio vai anunciar comprador
São Paulo - O processo de venda da rede de varejo Ponto Frio entra na reta final das negociações com três concorrentes na disputa: Magazine Luiza, Grupo Silvio Santos e Insinuante, segundo duas fontes próximas à negociação. Na semana passada, em reunião fechada com o alto escalão da companhia, no Rio de Janeiro, a direção da empresa informou que até esta sexta-feira (dia 29) uma das três propostas deverá ser aceita pelos controladores. De acordo com uma das fontes, que não quis ter seu nome revelado, a meta é fazer o anúncio oficial da venda no dia 8 de junho.
Sem revelar os valores envolvidos nas propostas, as fontes dizem que o Magazine Luiza é um forte candidato à compra do Ponto Frio. Com 455 lojas em sete Estados, o Magazine Luiza poderia antecipar, com a incorporação do Ponto Frio, seu plano de expansão na Grande São Paulo, que prevê mais de 120 lojas até o fim de 2010. Em setembro do ano passado, a varejista abriu simultaneamente 44 lojas no mercado paulista, em um movimento inédito no varejo. Atualmente, a rede conta com 49 unidades na capital e região metropolitana de São Paulo. Com as lojas do Ponto Frio, o Magazine Luiza teria mais de 160 pontos, ultrapassando a Casas Bahia, que tem cerca de 150 unidades na região. Outro atrativo é a entrada no mercado do Rio de Janeiro, onde o Ponto Frio tem 88 lojas. Outro atrativo são as operações de comércio eletrônico, onde as duas redes fizeram investimentos recentes.
A rede baiana Insinuante também está no páreo para a compra do Ponto Frio. A varejista já manifestou estar disposta a ampliar sua atuação nacional por meio da aquisição de outras redes. A Insinuante conta com 250 lojas em 12 Estados e encerrou 2008 com um faturamento de R$ 2 bilhões. O Grupo Silvio Santos também continua na disputa pela compra do Ponto Frio. Segundo o presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, a aquisição poderia antecipar "em alguns anos" o processo de expansão das Lojas do Baú. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Acadêmica: Vanessa Hermann
Fonte:http://veja.abril.com.br/agencias/ae/economia/detail/2009-05-27-399384.shtml
Sem revelar os valores envolvidos nas propostas, as fontes dizem que o Magazine Luiza é um forte candidato à compra do Ponto Frio. Com 455 lojas em sete Estados, o Magazine Luiza poderia antecipar, com a incorporação do Ponto Frio, seu plano de expansão na Grande São Paulo, que prevê mais de 120 lojas até o fim de 2010. Em setembro do ano passado, a varejista abriu simultaneamente 44 lojas no mercado paulista, em um movimento inédito no varejo. Atualmente, a rede conta com 49 unidades na capital e região metropolitana de São Paulo. Com as lojas do Ponto Frio, o Magazine Luiza teria mais de 160 pontos, ultrapassando a Casas Bahia, que tem cerca de 150 unidades na região. Outro atrativo é a entrada no mercado do Rio de Janeiro, onde o Ponto Frio tem 88 lojas. Outro atrativo são as operações de comércio eletrônico, onde as duas redes fizeram investimentos recentes.
A rede baiana Insinuante também está no páreo para a compra do Ponto Frio. A varejista já manifestou estar disposta a ampliar sua atuação nacional por meio da aquisição de outras redes. A Insinuante conta com 250 lojas em 12 Estados e encerrou 2008 com um faturamento de R$ 2 bilhões. O Grupo Silvio Santos também continua na disputa pela compra do Ponto Frio. Segundo o presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, a aquisição poderia antecipar "em alguns anos" o processo de expansão das Lojas do Baú. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Acadêmica: Vanessa Hermann
Fonte:http://veja.abril.com.br/agencias/ae/economia/detail/2009-05-27-399384.shtml
Conversa entre Lula e Chávez vaza e expõe divergências
São Paulo - Uma “barbeiragem” da equipe de som que montou as instalações do encontro em Salvador do presidente Luiz Inácio Lula da Silva com o líder venezuelano, Hugo Chávez, permitiu que parte da conversa reservada entre os dois fosse transmitida para o público externo. Diante da dificuldade de se chegar a um acordo para a construção da refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco, Lula prometeu ao colega venezuelano que, se conseguir eleger sua sucessora, a ministra da Casa Civil, Dilma Rousseff, todos os problemas serão superados e o projeto sairá do papel.
“Se eu conseguir eleger a Dilma, vou ser o presidente da Petrobras. E você, Gabrielli (José Sérgio Gabrielli, presidente da estatal), vai ser meu assessor, e o acordo será fechado”, disse o presidente, em tom de brincadeira, sem saber que a ironia estava sendo ouvida por toda a imprensa, na sala ao lado, por meio do equipamento de tradução simultânea montado para a entrevista que seria concedida logo depois.
O vazamento da discussão entre os dois presidentes e Gabrielli permitiu que os jornalistas acompanhassem as dificuldades de negociação, no encontro reservado entre os três. Houve insistentes e inúmeras reclamações de Chávez, além de sua decepção com os novos entraves na discussão.
Quando os assessores dos dois presidentes descobriram que os jornalistas estavam ouvindo a reunião reservada, houve enorme alvoroço e preocupação. Representantes do governo brasileiro exigiram que a empresa que havia fornecido o equipamento tomasse os fones da imprensa. Eles mesmos auxiliaram na execução da tarefa. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Acadêmica: Vanessa Hermann
Fonte:http://veja.abril.com.br/agencias/ae/brasil/detail/2009-05-27-399374.shtml
“Se eu conseguir eleger a Dilma, vou ser o presidente da Petrobras. E você, Gabrielli (José Sérgio Gabrielli, presidente da estatal), vai ser meu assessor, e o acordo será fechado”, disse o presidente, em tom de brincadeira, sem saber que a ironia estava sendo ouvida por toda a imprensa, na sala ao lado, por meio do equipamento de tradução simultânea montado para a entrevista que seria concedida logo depois.
O vazamento da discussão entre os dois presidentes e Gabrielli permitiu que os jornalistas acompanhassem as dificuldades de negociação, no encontro reservado entre os três. Houve insistentes e inúmeras reclamações de Chávez, além de sua decepção com os novos entraves na discussão.
Quando os assessores dos dois presidentes descobriram que os jornalistas estavam ouvindo a reunião reservada, houve enorme alvoroço e preocupação. Representantes do governo brasileiro exigiram que a empresa que havia fornecido o equipamento tomasse os fones da imprensa. Eles mesmos auxiliaram na execução da tarefa. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Acadêmica: Vanessa Hermann
Fonte:http://veja.abril.com.br/agencias/ae/brasil/detail/2009-05-27-399374.shtml
terça-feira, 26 de maio de 2009
Mata Atlântica perde área equivalente a dois terços da cidade de SP, diz pesquisa
Estudo divulgado nesta terça-feira (26) mostra que, entre 2005 e 2008, em dez estados brasileiros avaliados, foi desmatada uma área de Mata Atlântica equivalente a cerca de dois terços do tamanho da cidade de São Paulo. Segundo o estudo, 1029,38 km² de mata foram desmatados no período considerado. As informações foram levantadas pela Fundação SOS Mata Atlântica em conjunto com o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE).
Segundo o relatório Atlas dos Remanescentes Florestais da Mata Atlântica, a área original da mata no Brasil era de 1,315 milhão de km², distribuída em 17 estados (PI, CE, RN, PE, PB, SE, AL, BA, ES, MG, GO, RJ, MS, SP, PR, SC e RS). As informações mostram que esta área atualmente é de 102.012 km², o que significa que a extensão do bioma foi reduzida a 7,91% de seu território original. Essa porcentagem totaliza fragmentos de mata acima de 1km², e tem como base remanescentes florestais de 16 dos 17 estados.
Se forem incluídos os fragmentos acima de 0,03km², o estudo mostra que a área de Mata Atlântica remanescente totaliza 11,41% da cobertura original. Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Paraíba, Sergipe e Alagoas ficaram de fora do estudo.
Média mantida
Flávio Ponzoni, coordenador técnico do estudo, diz que a média de desmatamento total observada nos períodos 2000-2005 e 2005-2008 se manteve praticamente a mesma. Entre 2000 e 2005, 349,65 km² de mata foram desmatados por ano, em média. Já de 2005 a 2008, uma média 341,21 km² do bioma foram desmatados por ano. Ponzoni, entretanto, afirma que, “nestes três anos, confrontando com os cinco anteriores, foi desmatado quase o dobro nos dez estados analisados. O que detectaremos nos próximos dois anos se a tendência se mantiver?”
Minas Gerais no topo
O estudo mostra que os estados de Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Paraná foram, nesta ordem, os que registraram maiores índices de desmatamento no período analisado. Esses estados perderam áreas de 327,28 km², 259,53 km², 241,48 km² e 99,78 km², respectivamente, entre 2005 e 2008.
Minas Gerais, de acordo com o relatório, possuía, originalmente, 272,3 mil km² de Mata Atlântica, que recobria 46% de seu território. Atualmente, restam apenas 9,68% da cobertura original. Algumas das razões para esse resultado são, segundo Mário Mantovani, diretor de Mobilização da Fundação, os desmatamentos em áreas de limite entre a Mata Atlântica e o Cerrado, “principalmente em Minas Gerais, por conta da extração de carvão para a siderurgia”.
O município de Jequitinhonha (MG) é o primeiro da lista dos que mais perderam Mata Atlântica no período. Foram 24,59 km² de desmatamento. Em seguida vem Itaiópolis (SC), com 18,06 km², e Bom Jesus da Lapa (BA), com 17,97 km². Além de Jequitinhonha, Minas Gerais tem outros três municípios entre os dez primeiros no ranking de desmatamento – Águas Vermelhas (6º), Teófilo Otoni (7º) e Pedra Azul (9º).
Conexão entre fragmentos
Um dos maiores riscos para o remanescente de mata é a falta de conexão entre um fragmento e outro. Montovani afirma que “a falta de conexão causa sérios problemas, chamados de ‘efeitos de borda’, ou seja, agressão por fogo, veneno, plantas invasoras, dentre outros”.
Fonte: www.g1.globo.com
Acadêmica: Fabiane Giaretton
Segundo o relatório Atlas dos Remanescentes Florestais da Mata Atlântica, a área original da mata no Brasil era de 1,315 milhão de km², distribuída em 17 estados (PI, CE, RN, PE, PB, SE, AL, BA, ES, MG, GO, RJ, MS, SP, PR, SC e RS). As informações mostram que esta área atualmente é de 102.012 km², o que significa que a extensão do bioma foi reduzida a 7,91% de seu território original. Essa porcentagem totaliza fragmentos de mata acima de 1km², e tem como base remanescentes florestais de 16 dos 17 estados.
Se forem incluídos os fragmentos acima de 0,03km², o estudo mostra que a área de Mata Atlântica remanescente totaliza 11,41% da cobertura original. Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Paraíba, Sergipe e Alagoas ficaram de fora do estudo.
Média mantida
Flávio Ponzoni, coordenador técnico do estudo, diz que a média de desmatamento total observada nos períodos 2000-2005 e 2005-2008 se manteve praticamente a mesma. Entre 2000 e 2005, 349,65 km² de mata foram desmatados por ano, em média. Já de 2005 a 2008, uma média 341,21 km² do bioma foram desmatados por ano. Ponzoni, entretanto, afirma que, “nestes três anos, confrontando com os cinco anteriores, foi desmatado quase o dobro nos dez estados analisados. O que detectaremos nos próximos dois anos se a tendência se mantiver?”
Minas Gerais no topo
O estudo mostra que os estados de Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Paraná foram, nesta ordem, os que registraram maiores índices de desmatamento no período analisado. Esses estados perderam áreas de 327,28 km², 259,53 km², 241,48 km² e 99,78 km², respectivamente, entre 2005 e 2008.
Minas Gerais, de acordo com o relatório, possuía, originalmente, 272,3 mil km² de Mata Atlântica, que recobria 46% de seu território. Atualmente, restam apenas 9,68% da cobertura original. Algumas das razões para esse resultado são, segundo Mário Mantovani, diretor de Mobilização da Fundação, os desmatamentos em áreas de limite entre a Mata Atlântica e o Cerrado, “principalmente em Minas Gerais, por conta da extração de carvão para a siderurgia”.
O município de Jequitinhonha (MG) é o primeiro da lista dos que mais perderam Mata Atlântica no período. Foram 24,59 km² de desmatamento. Em seguida vem Itaiópolis (SC), com 18,06 km², e Bom Jesus da Lapa (BA), com 17,97 km². Além de Jequitinhonha, Minas Gerais tem outros três municípios entre os dez primeiros no ranking de desmatamento – Águas Vermelhas (6º), Teófilo Otoni (7º) e Pedra Azul (9º).
Conexão entre fragmentos
Um dos maiores riscos para o remanescente de mata é a falta de conexão entre um fragmento e outro. Montovani afirma que “a falta de conexão causa sérios problemas, chamados de ‘efeitos de borda’, ou seja, agressão por fogo, veneno, plantas invasoras, dentre outros”.
Fonte: www.g1.globo.com
Acadêmica: Fabiane Giaretton
Governo quer controle da CPI
Na conversa que teve com o líder do PMDB, Renan Calheiros, o presidente Lula enterrou qualquer possibilidade de dividir com a oposição o comando da CPI da Petrobras. Renan Calheiros admitia a idéia de entregar a presidência da CPI ao senador ACM Junior (DEM), mas foi contestado. Antes de receber Renan, Lula comandou reunião com o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, baiano como ACM Junior, que rechaçou a proposta. Assessores de Lula já vinham bombardeando a idéia de dividir o comando da CPi. Lula, então, enterrou de vez.
Renan Calheiros chegou a falar com o presidente da dificuldade que está tendo para fazer as indicações do PMDB de nomes de sua inteira confiança por conta da ação do PT nos Estados. “Como indicar um senador de Minas, se lá no Estado o PT pode tentar tomar o espaço do PMDB”, disse Renan, relatando a conversa que teve com Lula. O presidente, segundo assessores, teria encerrado a conversa e não dado prosseguimento à conversa sobre negociação de palanques nos Estados. Ele teria dito que esse é um assunto para ser tratado depois.
Neste momento, o presidente Lula precisa da força do PMDB e dos três votos do partido na CPI. E é também esta a hora de o PMDB extrair do governo aquilo que precisa. A prioridade de Renan, a esta altura, é afastar Aloízio Mercadante do centro das discussões sobre CPI. Mas, segundo assessores do Planalto, o presidente não vai interferir na relação já difícil dos dois. Nem para um lado, nem para outro.
É esperar para ver de que lado a corda vai arrebentar.
Fonte:http://colunas.g1.com.br/cristianalobo/2009/05/25/governo-quer-controle-da-cpi/
Acadêmico: Tiago Fazolo
Renan Calheiros chegou a falar com o presidente da dificuldade que está tendo para fazer as indicações do PMDB de nomes de sua inteira confiança por conta da ação do PT nos Estados. “Como indicar um senador de Minas, se lá no Estado o PT pode tentar tomar o espaço do PMDB”, disse Renan, relatando a conversa que teve com Lula. O presidente, segundo assessores, teria encerrado a conversa e não dado prosseguimento à conversa sobre negociação de palanques nos Estados. Ele teria dito que esse é um assunto para ser tratado depois.
Neste momento, o presidente Lula precisa da força do PMDB e dos três votos do partido na CPI. E é também esta a hora de o PMDB extrair do governo aquilo que precisa. A prioridade de Renan, a esta altura, é afastar Aloízio Mercadante do centro das discussões sobre CPI. Mas, segundo assessores do Planalto, o presidente não vai interferir na relação já difícil dos dois. Nem para um lado, nem para outro.
É esperar para ver de que lado a corda vai arrebentar.
Fonte:http://colunas.g1.com.br/cristianalobo/2009/05/25/governo-quer-controle-da-cpi/
Acadêmico: Tiago Fazolo
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